Szanowni Klienci,

uprzejmie informujemy, że w dniach 21-22.11 zostało zaplanowane przeniesienie księgarnii na inny serwer. W związku z tym mogą występować problemy techniczne związane ze składaniem zamowienień.

Za utrudnienia przepraszamy,
zespół wydawnictwa Difin

Strona główna | Zarządzanie | Nie licz na szczęście! Opowieść o innowacjach i wyborach klientów
Nie licz na szczęście! Opowieść o innowacjach i wyborach klientów
Autor: Clayton Christensen, Taddy Hall, David Duncan, Karen Dillon
Wydawca: MT Biznes
ISBN: 978-83-8087-277-6
Data wydania: 2018
Liczba stron: 310/B5
Oprawa: miękka
Cena: 52,90 zł 47,61 zł
Dostępność: 24 godziny

Poleć znajomemu

Do schowka

Skąd liderzy wiedzą, co należy robić, żeby rozwijać firmę?
Skąd czerpią pewność, że klienci będą chcieli kupować ich produkty?
Czy sukces innowacji zawsze zależy tylko od szczęścia?

Wybitny autorytet w dziedzinie innowacyjności i rozwoju, profesor Harvard Business School, Clayton Christensen, wraz
z Taddym Hallem, Karen Dillon i Davidem S. Duncanem, przedstawiają odpowiedzi na te pytania. Poprzednie pokolenie pamięta rewolucję, która dokonała się za sprawą koncepcji przełomowych innowacji, stworzonej przez Christensena. Na jej podstawie można było przewidywać reakcje konkurentów na różne typy aktywności innowacyjnej. W tej książce przedmiotem analizy staje się inny aspekt tej układanki, a mianowicie przyczyny wzrostu oraz sposoby jego generowania.


Na podstawie wieloletnich badań Christensen, Hall, Dillon i Duncan doszli do przełomowego wniosku. Stwierdzili mianowicie, że utrwalane przez lata przekonanie – jakoby dla innowacyjności największe znaczenie miało gromadzenie jak najszerszej wiedzy na temat klienta – jest w istocie niesłuszne. Klienci nie tyle kupują produkty czy usługi, ile raczej „zatrudniają” je do wykonania określonego zadania. Autorzy twierdzą, że sukces innowacji zależy zatem od wiedzy nie na temat samych klientów, lecz raczej na temat stojących przed nimi wyzwań. Koncepcję zadań do wykonania stosują z powodzeniem najbardziej znane firmy świata, w szczególności dynamicznie rozwijające się start-upy, takie jak Amazon, Intuit, Uber czy Airbnb.

Ta książka powstała jednak nie po to, aby świętować te sukcesy, lecz raczej po to, aby pomagać przewidywać kolejne. Christensen i jego współpracownicy podkreślają, że dzięki wiedzy na temat czynników, które skłaniają klienta do „zatrudnienia” produktu bądź usługi, każdy menedżer może poprawić wyniki w dziedzinie innowacji – ponieważ może zacząć tworzyć produkty, które klient będzie chciał zatrudnić i za które będzie skłonny zapłacić wyższą cenę. Teoria zadań to nowa nadzieja dla firm, które pragną się rozwijać, ale mają już dość poszukiwania dobrych rozwiązań po omacku.


Autorzy tej książki starannie wykładają prowokacyjne założenia, w ten sposób przedstawiając kompleksowe wyjaśnienie swojej teorii. Tłumaczą, z czego wynika jej wartość prognostyczna. Co jednak szczególnie ważne, podpowiadają również, jak stosować ją w praktyce w celu tworzenia lepszych innowacji.
 




Clayton Christensen jest profesorem w Harvard Business School, autorem dziewięciu książek i pięciokrotnym laureatem McKinsey Award za najlepszy artykuł opublikowany na łamach „Harvard Business Review”. Jest również współzałożycielem czterech firm, w tym firmy konsultingowej Innosight, specjalizującej się w dziedzinie innowacji. W ramach sporządzanego co dwa lata rankingu Thinkers50 w 2011 i 2013 roku uznano go za najbardziej wpływowego autora myśli biznesowej.

Taddy Hall jest dyrektorem Cambridge Group oraz liderem projektu Breakthrough Innovation realizowanego przez firmę Nielsen. Pomaga menedżerom wysokiego szczebla w tworzeniu udanych nowych produktów i doskonaleniu procesów generowania innowacji. Poza tym blisko współpracuje z menedżerami z rynków rozwijających się jako doradca Endeavor.

Karen Dillon pracowała jako redaktor w „Harvard Business Review”, jest również współautorką bestsellerowej książki Co będzie miarą twojego życia?. Ukończyła Cornell University oraz Medill School of Journalism na Northwestern University.
W 2011 roku organizacja Ashoka zaliczyła ją do grona najbardziej wpływowych i inspirujących kobiet na świecie.

David S. Duncan jest starszym partnerem w firmie Innosight. Jest wiodącym teoretykiem i doradcą służącym wsparciem menedżerom wyższego szczebla w kwestiach strategii innowacyjnych i rozwoju. Pomaga im we wprowadzaniu przełomowych zmian i osiąganiu stabilnego wzrostu, jak również w skutecznej transformacji organizacji z myślą
o pomyślności w długim okresie.

Wstęp do polskiego wydania

Wprowadzenie. DLACZEGO WARTO "ZATRUDNIĆ" TĘ KSIĄŻKĘ
Tworzenie innowacji już nie musi być loterią. Niech inni liczą na szczęście. Niech sobie przez to zostaną z tyłu!

CZĘŚĆ I. Wprowadzenie do teorii zadań

Rozdział 1. DYLEMAT KOKTAJLU MLECZNEGO
Dlaczego w dziedzinie innowacji tak trudno coś przewidywać? Dlaczego trudno o trwały sukces? Być może zadawaliśmy sobie dotąd niewłaściwe pytania.

Rozdział 2. POSTĘP, NIE PRODUKTY
Podstawowe informacje na temat teorii zadań do wykonania. Aby przenieść innowacje z domeny przypadku do sfery przewidywań, należy zrozumieć, jaki postęp klienci starają się osiągnąć w danych okolicznościach.

Rozdział 3. ZADANIA W ŚRODOWISKU NATURALNYM
Teoria zadań zmienia podejście do definiowania zakresu własnej działalności. Powoduje zmianę rozmiarów i kształtu rynku, jak również nowe spojrzenie na listę konkurentów. Przykłady Uniwersytetu Southern New Hampshire, FranklinCovey czy Intuit pokazują, jak potężne innowacje można tworzyć na podstawie teorii zadań do wykonania.

CZĘŚĆ II. Zastosowanie teorii zadań - ciężka praca, która przynosi dobre owoce

Rozdział 4. W POGONI ZA ZADANIEM
Gdzie zatem należy szukać tych wszystkich zadań, które czekają na odkrycie? Jak można je znaleźć? Rzecz nie w tym, jakich się używa narzędzi, ale jakie informacje się gromadzi i jak się zestawia ze sobą poczynione obserwacje.

Rozdział 5. JAK USŁYSZEĆ TO, CZEGO KLIENCI NIE MÓWIĄ
Klient nie zawsze potrafi precyzyjnie stwierdzić, czego chce. Jego motywacja bywa skomplikowana, a ścieżka prowadząca do zakupu obejmuje etapy, których on sam nie potrafi wskazać. Nie znaczy to jednak, że nie da się tego czytelnie opisać. Bardzo wiele ważnych informacji można uzyskać, zastanawiając się nad tym, jakie rozwiązania klient "zatrudnia", a jakie "zwalnia".

Rozdział 6. BUDOWANIE CV
Jak doprowadzić do tego, aby nasze rozwiązanie zostało "zatrudnione" do wykonania konkretnego zadania? Wymaga to czegoś więcej niż tylko stworzenia produktu, który by posiadał odpowiednie cechy i funkcję. Aby skutecznie wykonywać zadanie stojące przed klientem, trzeba mu zapewnić odpowiednie doświadczenie. Klient będzie skłonny za to zapłacić!

CZĘŚĆ III. Organizacja zorientowana na zadanie do wykonania

Rozdział 7. INTEGRACJA WOKÓŁ ZADANIA
Organizacje zwykle tworzą struktury wokół funkcji, jednostek biznesowych lub lokalizacji geograficznej. Tymczasem przewagę konkurencyjną zapewniają sobie te firmy, które jako czynnik optymalizacyjny przyjmują zadanie. Integracja wewnętrznych kompetencji i procesów istotnych z punktu widzenia zadania to działanie, które może przyczynić się do stworzenia autentycznie wyróżniającego się produktu czy usługi.

Rozdział 8. KONCENTRACJA NA ZADANIU
Nawet wybitnym firmom zdarza się zapomnieć o zadaniu, które mają wykonywać dla klienta, akcent zaś przenieść na własne interesy. Dzieje się tak pod wpływem trzech złudzeń, nasilających się w związku z gromadzeniem coraz większej liczby danych na temat produktu. Te złudzenia to: błąd-przedkładania danych aktywnych nad pasywne, iluzja powierzchownego rozrostu oraz urok uspokajających danych.

Rozdział 9. ORGANIZACJA SKUPIONA NA ZADANIU
Trafnie zdefiniowane zadanie to swego rodzaju "zamiar przywódczy", który eliminuje potrzebę mikrozarządzania. Pracownicy wszystkich szczebli rozumieją sens swojej pracy i mają motywację do podejmowania działań wpisujących się w szerszy proces w celu wsparcia klienta w realizacji stojącego przed nim zadania. Tak to właśnie działa w organizacjach takich jak Mayo Clinic, Consumer Financial Protection Bureau (CFPB), OnStar czy "Deseret News".

Rozdział 10. UWAGI KOŃCOWE DOTYCZĄCE TEORII ZADAŃ
Przez długi czas trwaliśmy w przekonaniu, że powodzenie innowacji to kwestia szczęścia. Pora obalić ten paradygmat. Jak wynika z danych gromadzonych przez nas w ciągu 20 lat, energię i zasoby można skutecznie inwestować w prace nad tworzeniem produktu, co do którego można przewidzieć, że klienci zechcą go kupić. Na szczęście niech zatem liczą inni!

Podziękowania

O autorach
 

Nie znaleziono szczegółowych informacji o autorze

 Wstecz
Copyright Difin Spółka Akcyjna | Design: Edit | Wykonanie: Net-Line