Strona główna | Zarządzanie | Budowanie zaangażowania, czyli jak motywować pracowników i rozwijać ich potencjał. Wydanie II
Budowanie zaangażowania, czyli jak motywować pracowników i rozwijać ich potencjał. Wydanie II
Autor: Maciej Sasin
Wydawca: Onepress
ISBN: 978-83-283-4239-2
Data wydania: 2018
Liczba stron: 368
Oprawa: miękka
Cena: 59,00 zł 53,10 zł
Dostępność: 24 godziny

Poleć znajomemu

Do schowka

Siła jest w zespole! Uwolnij ją!

Lojalni i zmotywowani pracownicy, z pasją realizujący powierzone im zadania, są skuteczniejsi niż inni. To prawdziwy skarb dla przedsiębiorstwa. W czasie rekrutacji tacy właśnie kandydaci - entuzjastyczni, gotowi do ciężkiej pracy - są poszukiwani i wyławiani z morza chętnych. Niestety, z reguły te pozytywne cechy osób nowo przyjętych szybko toną w codziennej firmowej rutynie - badania dowodzą, iż ponad 80% pracowników nie jest zaangażowanych w swoją pracę. Na czym polega problem? Autor tego poradnika twierdzi, że poza nielicznymi wyjątkami ludzie chcą się angażować, ponieważ pragną odczuwać satysfakcję płynącą z tego, czym się zajmują w życiu zawodowym. Wygląda więc na to, że przeszkodą są nie tyle sami pracownicy, ile raczej nieumiejętne nimi zarządzanie.

Pracownicy mają świetne pomysły i chcieliby je realizować dla dobra firmy, nawet kosztem zwiększenia osobistych obciążeń, jednak w większości przedsiębiorstw oddolna inicjatywa wciąż się spotyka z niechęcią zarządzających. Tymczasem w dzisiejszym, postnowoczesnym świecie, w którym coraz trudniej znaleźć skutecznego i lojalnego pracownika, zdolność do motywowania oraz rozwijania potencjału zespołu staje się podstawową kompetencją, jakiej się wymaga od menedżera. Celem tej książki jest pomóc osobom na stanowiskach kierowniczych w budowaniu zaangażowania pracowników, wykorzystywany jest do tego autorski model Pro Active Tools. Drugie wydanie wzbogacone zostało o najświeższą wiedzę oraz nowe narzędzia.

Wstęp (19)

Początki kapitalizmu (20)
Zaangażowanie pracowników w pracę (21)
Pracownicy chcą mieć pozytywny wpływ na organizację (21)
Przywództwo służebne a zaangażowanie pracowników (21)
Kluczowe kompetencje menedżerów w XXI wieku (22)
Menedżer jak trener sportowy (22)

Jak budować zaangażowanie pracowników? (23)

Wykorzystaj misję, wizję, wartości i strategię organizacji (24)
Zacznij od efektywnej rekrutacji (24)
Wyznaczaj mierzalne i realne do osiągnięcia cele (24)
Efektywnie zarządzaj zmianą (25)
Upełnomocnij pracowników (25)
Pozwól współtworzyć miejsce pracy (25)
Oczekuj refleksji nad działaniem i usprawnień w codziennej pracy (25)
Stawiaj wyzwania pracownikom (26)
Angażuj w podejmowanie decyzji (26)
Udzielaj konstruktywnych informacji zwrotnych (26)

Jak powstawała ta książka? (27)

Jak czytać tę książkę? (30)

Dla kogo napisana jest ta książka? (30)

Wstęp do wydania II (33)

Proaktywni ludzie kluczem do sukcesu (34)
Otwartość na opinie pracowników (34)
Okazywanie zaufania pracownikom (34)
Zarządzanie oparte na wartościach (35)
Budowanie wartościowych relacji z pracownikami (35)
Koncentracja na efektywności (35)
Droga do budowania przewagi konkurencyjnej: innowacyjność (36)
Rozwijanie pracy zespołowej (36)
Efektywne zarządzanie zmianą (37)
Angażowanie pracowników w rozwój organizacji (37)
Zdrowa organizacja jako angażujące środowisko pracy (37)
Uczenie się organizacji (38)
Synergia (38)
Co nowego w wydaniu II? (38)

Rozdział 1. Proaktywni ludzie siłą organizacji (39)

Proaktywni ludzie siłą organizacji (40)
Inwestycja w ludzi (40)
Profesjonalna rekrutacja (41)
Wdrożenie do pracy w firmie (42)
Przejrzyste systemy motywacyjne (43)
Określanie obszarów do rozwoju (43)
System oceny kompetencji i rozwoju (43)
Zarządzanie talentami pracowników (44)
Zarządzanie wiedzą (44)
Proaktywność i reaktywność pracowników (45)
Jak rozpoznać ludzi proaktywnych? (46)
Proaktywność i reaktywność w komunikacji (47)
Proaktywni ludzie a talenty w organizacji (48)
Oczekiwania utalentowanych pracowników (48)
Co mówią proaktywni pracownicy? (49)
Co mówią reaktywni pracownicy? (50)
Jak pobudzać proaktywność pracowników w organizacji? (50)
Praktyczne sposoby zastosowania kultury pytań (51)
Coaching rozwojowy jako narzędzie wspierania proaktywności pracowników (52)
Czym jest coaching? (53)
Główne założenia coachingu (53)
Dlaczego coaching działa? (53)
Kiedy stosować coaching rozwojowy w organizacji? (54)
Jakie efekty daje coaching w organizacji? (55)
Czy menedżer może być coachem dla swoich pracowników? (55)
Błędy w zastosowaniu coachingu w polskich firmach (55)
Podsumowanie (56)

Rozdział 2. Relacje z pracownikami - budowanie wartościowych relacji pomiędzy menedżerami a podwładnymi (59)

Zarządzanie bez przymusu - czy to możliwe? (61)
Kryzys zaufania w relacjach (61)
Nieskuteczna rekrutacja (62)
Jak budować efektywną organizację bez przymusu? (62)
Co z kontrolą, monitorowaniem i nadzorem? (62)
Jak budować relację pomiędzy pracownikiem a menedżerem? (63)
Niepokojące sygnały w relacji pomiędzy pracownikami a menedżerem (64)
Jak rozpocząć współpracę z nowym pracownikiem? (64)
Scenariusz pierwszej rozmowy z pracownikiem (S. Culbert) (64)
Jak wejść w rolę lidera - określenie zasad współpracy z zespołem (65)
Modelowanie zachowania pracownika (66)
Określanie oczekiwań i konsekwencji (66)
Angażowanie pracowników w ustalanie zasad (67)
Kiedy rozmawiać o zasadach? (67)
Wartości i przekonania w pracy menedżera (67)
Podział odpowiedzialności budujący zaangażowanie w pracę (68)
Mity na temat zaangażowania pracowników w mniej kreatywnych zawodach (69)
Budowanie zaangażowania pracowników produkcyjnych (70)
Kultura pracowników spotykana na produkcji (71)
Rywalizacja a motywowanie w pracy na produkcji (71)
Odpowiednie podejście mistrza, kierownika i brygadzisty (72)
Okaż szacunek (72)
Podziękuj, poproś, pochwal, a jak trzeba, przeproś (72)
Szczerość w komunikacji (73)
Dbaj o bezpieczeństwo i higienę pracy (73)
Rotacja na stanowiskach pracy (73)
Zainteresuj się ludźmi, z którymi pracujesz (73)
Praca na akord jako ograniczanie zaangażowania pracowników (74)
System zarządzania kaizen wspierający motywację pracowników (75)
Analiza transakcyjna w zarządzaniu (75)
Jak stany Ja przekładają się na funkcjonowanie przedsiębiorstwa? (76)
Znaki rozpoznania według analizy transakcyjnej (77)
Co się dzieje, jeśli ludzie nie zaspokajają potrzeb psychologicznych? (78)
Co się może wydarzyć, jeśli pracownicy nie otrzymają znaków rozpoznania? (79)
Co może zrobić pracownik, aby otrzymać znaki rozpoznania? (79)
Ekonomia znaków rozpoznania (79)
Konflikty w pracy a znaki rozpoznania (80)
Gry psychologiczne w organizacji (81)
Trójkąt dramatyczny Karpmana w konflikcie (81)
Mediowanie pomiędzy skonfliktowanymi pracownikami (83)
Koniec ery ocen okresowych? (84)
Paradoks oceny okresowej (84)
Rzeczywistość ocen okresowych w firmach (85)
Co sprawia, że oceny pracowników są tak chętnie wdrażane w firmach? (85)
Co zamiast ocen okresowych? (86)
Droga do budowania wartościowych relacji z pracownikami według Culberta (86)
Spotkanie z zespołem wprowadzające nowe zasady (88)
Ogólne zasady prowadzenia indywidualnych rozmów z pracownikami (89)
Co mówią pracownicy o złych relacjach z szefami? (91)
Co mówią pracownicy o dobrych relacjach z szefami? (92)
Podsumowanie (92)

Rozdział 3. Otwartość organizacji na opinie pracowników (95)

Przewrót kopernikański w zarządzaniu (96)
Cele pracownika i cele firmy powinny być tożsame (96)
Wzrost świadomości pracowników (96)
Jak zmienia się pracownik w erze powszechnego dostępu do informacji? (97)
Strategia firmy współtworzona oddolnie (97)
Victor Vroom - koncepcja przywództwa i podejmowania decyzji w organizacji (97)
Jaki model podejmowania decyzji wybrać? (99)
Konfrontacja z wrogą rzeczywistością (101)
Zaangażowanie pracowników w poprawę warunków pracy... drogą do innowacji i wzrostu efektywności (102)
Badanie satysfakcji i zaangażowania pracowników w firmie (105)
Test dwunastu pytań, czyli po czym poznać, że firma osiąga sukces, a pracownicy są zaangażowani i zmotywowani? (107)
Skrzynka z pomysłami od pracowników (109)
Projektowanie warsztatów szkoleniowych dla pracowników (109)
Podsumowanie (110)

Rozdział 4. Akceleracja procesów w firmie (113)

Wyzwania współczesnego świata (114)
Funkowa firma (115)
Koło zamachowe w firmie (116)
Zwinne techniki zarządzania - zarządzanie w XXI wieku (116)
Scrum - zwinne zarządzanie projektem (117)
Zwinne zarządzanie budżetem a właściwie zarządzanie bez budżetu (117)
Planowanie scenariuszowe w strategii firmy (117)
Przykład usprawniania procesów w dziale handlowym według Jasona Jordana (118)
Łańcuch przyczynowo-skutkowy w zarządzaniu sprzedażą (119)
Najczęstsze przeszkody w realizacji założonych wyników sprzedażowych (119)
Metoda małych kroków - zasada doskonalenia kaizen (120)
Jak stosować metodę kaizen do motywowania siebie i innych? (121)
Zaplanuj zmianę (121)
Co ogranicza efektywność procesów według kaizen? (123)
Zasada 5S, czyli jak przeciwdziałać stratom i przyspieszać procesy (123)
Narzędzia zwiększania efektywności w filozofii kaizen (123)
Zasada 5 razy dlaczego (124)
Zasada kanban (125)
Zasada kontroli wizualnej (126)
Checklisty (127)
Zasada PDCA, czyli koło Deminga (127)
Zasady zarządzania czasem w XXI wieku - zwiększanie indywidualnej efektywności menedżera i pracowników (128)
Oswoić świat, w którym żyjemy (129)
Istota podejścia do zarządzania czasem w pracy (129)
Dlaczego podejście systemowe jest skuteczne? (129)
Najpierw posprzątaj (129)
Zrób to od razu (130)
Kalendarz elektroniczny wybawieniem (130)
Monitoruj zadania, listy i przekazane sprawy (130)
Korzyści ze zwiększenia efektywności (130)
Strategia osobistej efektywności PRO TIME TOOLS (131)
Podsumowanie (134)

Rozdział 5. Czas na zmiany - angażujące zarządzanie zmianą w firmie (135)

Zarządzanie oparte na zmianie (136)
Zmiana jako element życia i pracy (136)
Kierunki w zarządzaniu uwzględniające elastyczność (137)
Opór i obawa przed zmianą (137)
Nie taka zmiana straszna (137)
Zwiększanie tempa zmian (138)
Strategia rozwoju pracowników (139)
Przyszłość uczącej się organizacji (139)
Odkrycie nowych sposobów funkcjonowania nie oznacza jeszcze zmiany... (140)
Jak wprowadzać zmiany w organizacji? (140)
Po czym poznać, że zmiana jest potrzebna? (142)
Kryzys (142)
Stagnacja, nuda, wycofanie (142)
Brak satysfakcji z pracy (142)
Gniew i konflikt (142)
Wzrost biurokratyzacji i rytualizacja czynności (142)
Brak kreatywności (143)
Zadania i rola agenta zmiany w organizacji według Samuela Bacharacha (143)
Jak pozyskiwać sojuszników? (144)
Budowanie wiarygodności w trakcie wdrażania zmiany (145)
Dobry pomysł + czyste intencje (145)
Przekonanie współpracowników o posiadanych kompetencjach (145)
Wybór odpowiedniego momentu na wprowadzenie zmian (146)
Budowanie pozycji w organizacji (146)
Proces uczenia się w procesie zmiany (147)
Wprowadzanie zmian w działaniach nawykowych (148)
Reakcja na zmianę według Julie Hay (149)
Filmowa lekcja zarządzania zmianą (154)
Podsumowanie (155)

Rozdział 6. Twoja droga do budowania zaufania w firmie (159)

Zacznij od zaufania (164)
Lean management jako przykład kultury budowania zaangażowania opartej na zaufaniu (166)
Empowerment - zasady i istota podejścia (166)
Podsumowanie (170)

Rozdział 7. Innowacyjność drogą do rozwoju firmy (171)

Świat potrzeb klienta - wyznacznik trendów we współczesnym biznesie (173)
Innowacyjność jako podstawowy oręż w walce o klienta (173)
Nie wystarczy być, trzeba się czymś wyróżnić (174)
Marketing zorientowany na emocje (175)
Lojalność klientów to nie tylko nagroda, ale także cel każdej firmy (176)
Trudne sytuacje w firmie a marketing (177)
Pięć poziomów zaangażowania pracowników w innowacje (178)
Narzędzia pobudzania kreatywności pracowników (179)
Przeformułowanie (179)
Model rozmowy coachingowej GROW (182)
Model SCORE (183)
Strategia pobudzania kreatywności Walta Disneya (185)
Kreatywność zespołowa - burza mózgów (186)
Model naturalnego planowania D. Allena (187)
Podsumowanie (189)

Rozdział 8. Wartości w organizacji - czyli jak wyjść poza metodę kija i marchewki (191)

Zarządzanie przez wartości (192)
Misja firmy (194)
Misja firmy a motywacja wewnętrzna (195)
Misja firmy a kultura organizacyjna (195)
Błędy w motywowaniu pracowników (196)
Misja firmy szansą na budowanie zaangażowania pracowników (196)
Misja i wartości Akademii Rozwoju Kompetencji (206)
Podsumowanie (207)

Rozdział 9. Efektywność w życiu organizacyjnym - jak ukierunkować zaangażowanie pracowników? (209)

Czynniki higieniczne w miejscu pracy (210)
Style zarządzania według Herseya i Blancharda a zaangażowanie pracowników (212)
Koło zlecania zadań - zarządzanie realizacją zadań (213)
Delegowanie zadań i celów (214)
Nastawienie wobec zasobów (215)
Wskazówki do delegowania zadań (215)
Monitorowanie realizacji zadań (217)
Matryca efektywności działań i rezultatów (217)
Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie umiejętności monitorowania? (218)
Wspieranie i korygowanie działań pracowników (220)
Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie korygowania działań pracowników? (220)
Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie wspierania pracowników? (221)
Udzielanie informacji zwrotnej w budowaniu zaangażowania (223)
Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie udzielania informacji zwrotnych? (224)
Motywowanie budujące zaangażowanie pracowników (225)
Jak osiągnąć lepszy wynik w zakresie motywowania? (226)
Motywuj przy każdej sposobności (227)
Kontekst motywacji przez pieniądze (229)
Teoria oczekiwań Victora Vrooma (231)
Rozmowa motywacyjna - scenariusz (232)
Grywalizacja w zwiększaniu efektywności (233)
Podsumowanie (235)

Rozdział 10. Praca zespołowa jako budowanie zaangażowania pracowników (237)

Lider inteligentny emocjonalnie (238)
Umiejętności lidera a inteligencja emocjonalna (239)
Samoświadomość lidera (239)
Liderzy panują nad sobą (239)
Liderzy motywują się od wewnątrz (240)
Lider jest empatyczny (240)
Lider wywiera pozytywny wpływ na innych (240)
Przywództwo piątego stopnia według Jima Collinsa a inteligencja emocjonalna (241)
Rywalizacja? Współpraca? Jak zachować równowagę w zespole? (242)
Sport jako inspiracja do zarządzania zespołem (242)
Siła zespołu (242)
Jak to jest w zespole handlowców? (244)
Spotkania zespołów handlowych (244)
A więc rywalizacja czy współpraca? (246)
Efektywny i nieefektywny zespół (246)
Zasady funkcjonowania zespołu - nastawienie na cel (246)
Cele i strategie (246)
Podejmowanie decyzji (247)
Odpowiedzialność (247)
Zaangażowanie w pracę (247)
Przywództwo zespołu (247)
Proaktywność (247)
Zasoby (248)
Zasady funkcjonowania zespołu - nastawienie na relacje (248)
Szacunek (248)
Optymizm (248)
Tolerancja dla różnorodności (248)
Koleżeńskie relacje (248)
Zaufanie (248)
Konstruktywna współpraca (249)
Pięć dysfunkcji pracy zespołowej według Patricka Lencioniego (249)
Przezwyciężanie dysfunkcji zespołu (250)
Zrozumienie dla różnych osobowości członków zespołu (250)
Indywidualne strategie motywacyjne - drivery według analizy transakcyjnej (251)
Jak wykorzystać znajomość typów psychologicznych do zwiększenia zaangażowania pracowników? (256)
Na co zwracać uwagę przy korzystaniu z teorii typów osobowości i zachowań? (257)
Pro Team Tools - checklista obszarów do budowania zespołów (260)
Podsumowanie (260)

Rozdział 11. Organizacja w przyszłości - czym jest rozwój organizacji? (265)

Jak funkcjonują systemy? (266)
Istota podejścia systemowego (267)
Czym jest rozwój organizacji w ujęciu systemowym? (268)
Czym jest projekt rozwoju organizacji? (268)
Jakie narzędzia stosuje się w projektach rozwoju organizacji? (269)
Jakie korzyści wynikają z projektów rozwojowych? (269)
Zarządzanie wiedzą w organizacji według Petera Senge'a (270)
Wybrane metody organizacyjnego uczenia się (270)
Future search (271)
Appreciative Inquiry Davida Cooperridera (272)
Kim jest menedżer lub konsultant rozwoju organizacyjnego? (272)
Kim nie jest konsultant rozwoju organizacyjnego? (273)
Kim zatem jest konsultant rozwoju organizacyjnego? (273)
Czy warto korzystać z usług konsultanta rozwoju organizacji? (275)
Rola HR w rozwoju organizacji (275)
Zmiana roli HR (277)
Pro Org Tools - od przeglądu organizacji do jej rozwoju (280)
Prepare diagnosis - przygotowanie diagnozy stanu organizacji (281)
Recommendations - rekomendacje do rozwoju organizacji (281)
Opening contract - zawieranie kontraktu z członkami organizacji (281)
On strategy working - aktualizacja strategii lub tworzenie nowej (281)
Reinforcement employees - wzmocnienie pracowników w ich rolach (282)
Growing engagement - podtrzymywanie zaangażowania w rozwój (282)
Take the power back - upełnomocnienie pracowników w ich rolach (282)
Objectives & indicators - wyznaczanie celów i wskaźników (283)
Open new capabilities - wspólna praca przekłada się na kreatywność (283)
Leaving organization - pozostawienie silnej organizacji (283)
Service - czyli wsparcie organizacji w utrzymaniu kierunku (283)
Rozwój organizacji według Adizesa (284)
Podsumowanie (293)

Rozdział 12. Organizacja u lekarza - budowanie zdrowych organizacji (295)

Myślenie właściciela kontra myślenie przedsiębiorcy (295)
Właściciel jest nastawiony na przeszłość i teraźniejszość, a przedsiębiorca na teraźniejszość i przyszłość (296)
Właściciel podchodzi do biznesu emocjonalnie, a przedsiębiorca pragmatycznie i z wizją (296)
Właściciel ma wydatki, a przedsiębiorca inwestuje (297)
Właściciel płaci pracownikom, przedsiębiorca dzieli się wypracowanym zyskiem (297)
Właściciel ponosi koszty szkolenia, przedsiębiorca zwiększa wartość swoich pracowników i biznesu (298)
Właściciel traktuje firmę jako swoją, przedsiębiorca jako wspólną ideę (298)
Właściciel sam zrobi najlepiej, przedsiębiorca szuka lepszych od siebie (299)
Właściciel zaryzykuje przyjęcie zlecenia, do wykonania którego brakuje mu kompetencji, przedsiębiorca będzie się tego wystrzegał (299)
Typy postaw pracowniczych ze względu na zaangażowanie - na poważnie i na wesoło (300)
Niewidzialne przyczyny upadku firm (303)
Powolny upadek firmy (303)
Jak rozpoznać zbliżający się kryzys organizacji? (303)
Najczęstsze przyczyny braku efektywności organizacji według Briana Dive'a (304)
Syndromy starzenia się organizacji według Adizesa (306)
Unikanie ryzyka biznesowego, czyli lepsze jest wrogiem dobrego (306)
Spadek ambicji - oczekiwania niższe od wyników (307)
Pojawia się nadmiar gotówki (307)
Forma działania staje się ważniejsza od samego działania (307)
Od "po co?" i "co?" do "jak?", "kto?", "dlaczego teraz?" (308)
Od zaangażowania do konformizmu (308)
Od przebaczenia do prośby o pozwolenie (308)
Czy to problem, czy możliwości? (308)
W firmie zaczynają rządzić finansiści i prawnicy (309)
Władza należąca do pracowników liniowych zostaje przejęta przez korporację (309)
Odpowiedzialność kontra władza (309)
Organizacja kieruje zarządzającymi, a nie zarządzający organizacją (309)
Pęd czy siła rozpędu? (309)
Zmiana lidera nie pomaga (310)
Wewnętrzni konsultanci nie pomagają (310)
Od koncentracji na sprzedaży do koncentracji na zysku (310)
Od klientów do grup interesów (310)
Od gotówki do polityki (310)
Ku przestrodze: jak pracownicy omijają firmowe wskaźniki? (311)
Tym, czego nie da się zmierzyć, nie da się zarządzać (311)
Nieważna jakość, ważna ilość - czyli realizacja wskaźników ponad wszystko (311)
Wskaźniki niemierzalne, ale przekładające się na ocenę (312)
Fałszowanie wskaźników jakości obsługi klienta (312)
Syndrom nieuczciwego taksówkarza (312)
Prawo Parkinsona w pracy (313)
"Delegowanie" pracy na zewnątrz (313)
Sprzedaż ilościowa, czyli liczy się tylko cel (314)
Oceny okresowe jako pole do nadużyć (314)
Jak radzić sobie z patologicznymi działaniami pracowników? (315)
Podsumowanie (315)

Rozdział 13. Lekcje trwające całe życie - uczenie się organizacji, szkolenia i budowanie zaangażowania (317)

Refleksyjna praktyka - lessons learned (319)
Postępowanie w przypadku potknięć i błędów pracownika (319)
Nie ma wiedzy i doświadczenia bez popełniania błędów (319)
Nie ma błędów, są tylko informacje zwrotne (320)
Ten, kto nic nie robi, nigdy nie popełnia błędów (320)
Osoby, które popełniają najwięcej błędów, odnoszą największe sukcesy (320)
"Nie poniosłem porażki. Po prostu odkryłem 10 000 błędnych rozwiązań" (T. Edison) (321)
Szkolenia i inne formy rozwoju w organizacji (321)
Zanim podejmiesz decyzję o rozwoju (321)
Rola i efektywność szkoleń w organizacji (322)
Czas trwania szkolenia a jego efektywność (322)
Jak zwiększyć efektywność szkoleń? (322)
Aktywne szkolenie - tak, ale... (323)
Dopasowanie szkolenia do potrzeb uczestników (323)
Teoria nie zawsze idzie w parze z praktyką (323)
Uwaga na wartości i przekonania (324)
Nastawienie uczestników do programów rozwojowych (325)
Krzywa zapamiętywania jest nieubłagana (325)
Brak odpowiedzialności za rezultaty (325)
Zastosowanie wiedzy w praktyce (325)
Próbowałem, ale nic z tego nie wyszło... (326)
Brak utrwalenia wiedzy po działaniu rozwojowym (326)
Negatywne przekonania uczestników programów rozwojowych (326)
Powrót na stare tory (326)
Chodzenie na skróty (327)
Najczęściej popełniane błędy ograniczające zaangażowanie uczestników programów rozwojowych (327)
Brak konsultacji i omówienia programu działań z pracownikami (327)
Brak profesjonalnego sprecyzowania potrzeb rozwojowych pracowników (327)
Kierownictwo nie wie, czego wymagać (327)
Złe wzorce ze strony liderów (formalnych i nieformalnych) (328)
Działanie rozwojowe ma zastępować interwencję kierownika (328)
Perspektywa firmy organizującej programy rozwojowe (328)
Działanie rozwojowe nie powinno być jednorazową wycieczką (328)
Zbuduj system szkoleń (328)
Mierzenie efektywności działań rozwojowych (329)
Wiedza jak mikroskop trzymany w szafie (329)
Jak współpracować z firmą doradczo-szkoleniową? (329)
Badanie potrzeb rozwojowych (330)
Otwartość na konsultowanie programu (330)
Dopasowanie prowadzących proces do grupy (330)
Know-how firmy szkoleniowej (330)
Niektóre firmy obiecują zbyt wiele (331)
Wartości, którymi kieruje się firma (331)
Brak zapoznania się ze specyfiką grupy (rutynowe podejście) (331)
Zbyt dużo wiedzy w krótkim czasie (331)
Możliwość dopasowania modułów do swoich potrzeb (332)
Propozycja odmiennych rozwiązań niż szkolenie (332)
Blended learning (334)
Korzyści ze stosowania blended learning (335)
Podsumowanie (336)

Zakończenie (339)

Synergia jest możliwa wtedy, kiedy mamy właściwych ludzi na pokładzie (339)
Dobre relacje pomiędzy menedżerem a pracownikiem dają efekt synergii (340)
Uwzględnianie opinii i pomysłów pracowników a efekt synergii (340)
Efektem zaangażowania pracowników jest przyspieszenie procesów wewnątrz firmy (341)
Efektywne zarządzanie zmianą zwiększa pewność jej wdrożenia (341)
Kultura zarządzania oparta na zaufaniu (341)
Zaangażowanie pracowników firmy w poszukiwania innowacyjnych rozwiązań (342)
Wartości organizacyjne spójne z rzeczywistymi działaniami firmy (342)
Zarządzanie efektywnością pracowników a budowanie zaangażowania w cele firmy (343)
Skuteczne przywództwo i efektywna praca zespołowa wzmacniają efekt synergii (343)
Rozwój organizacji, czyli spojrzenie w przyszłość (344)
Zdrowa organizacja jako efekt zaangażowania pracowników (344)
Uczenie się organizacji jako efekt synergii (344)

Dodatek. Spojrzenie na zespoły samozarządzające się z perspektywy (347)

Proactive people - proaktywni ludzie siłą organizacji (350)
Relationship - budowanie wartościowych relacji z pracownikami (350)
Openness - otwartość na opinie pracowników (352)
Accelerate - przyspieszanie procesów w organizacji (352)
Change - zarządzanie oparte na zmianie (354)
Trust - praca oparta na zaufaniu (354)
Innovation - zaangażowanie pracowników w poszukiwanie innowacji (355)
Values - wartości w życiu organizacyjnym (355)
Efficiency - nastawienie na wydajność (356)
Teamwork - praca zespołowa (356)
OD Process - systemowe myślenie o rozwoju organizacji (357)
Organization (healthy) - zdrowa organizacja (358)
Learning - uczenie się organizacyjne (358)
Synergy - synergia wszystkich obszarów Pro Active Tools (359)
Wdrożenie zespołów samozarządzających się w organizacji (360)
Przykłady firm turkusowych i stosujących samozarządzanie (362)
Polskie "turkusy" o sobie (362)

 

Nie znaleziono szczegółowych informacji o autorze

 Wstecz
Copyright Difin Spółka Akcyjna | Design: Edit | Wykonanie: Net-Line