Przywództwo w biznesie może mieć zaskakujące konsekwencje. Niestety niekiedy niepożądane i szkodliwe dla wszystkich. Na szczęście są osoby, które wiedzą jak uniknąć przejścia na ciemną stronę mocy.

Nie każdy zdaje sobie sprawę, że piastowanie odpowiedzialnego i decyzyjnego stanowiska to nie tylko powód do dumy i samozadowolenia. Być szefem to również ogromne obciążenie psychiczne, które może spowodować niepożądane konsekwencje. Przede wszystkim w sposobie zachowania oraz wpływie na otoczenie. Jakiego rodzaju są to następstwa?  Chociażby takie jak utrata kontaktu z podwładnymi, brak charyzmy, trudności w przyjmowaniu i oferowaniu krytyki, zbyt rzadkie docenianie pracowników, uciekanie się do kłamstw, manipulacji czy aktów agresji. Lista zachowań rodem z przysłowiowej „ciemnej stronie mocy” jest długa. Jednakże wcale nie oznacza to, że każdego czeka walka z samym sobą. Paweł Fortuna i Małgorzata Torój w swojej książce „Jak być lepszym szefem. Inspiracje psychologiczne” starają się pomóc tym, którzy chcą ustrzec się przed złymi konsekwencjami bycia szefem. „W naszej książce skupiliśmy się na ciemnej stronie przywództwa, a więc zachowaniach społecznie nieaprobowanych” – piszą autorzy we wstępie. „W dwunastu rozdziałach przekazaliśmy refleksje dotyczące kwestii, które określa się jako toksyczne lub nawet patologiczne. Zgodnie z efektem trzeciej osoby będziemy skłonni przypisywać je raczej innym ludziom, niż sobie samym. A zatem, jeśli odczuwasz opór przed odnalezieniem w sobie podobnych cech i tendencji, reagujesz zupełnie normalnie. Źdźbło w oku bliźniego jest zawsze dobrze widoczne” – tłumaczą fortuna i Torój. Jednak – jak twierdzą – jeśli ktoś sięgnie po tę książkę, udowadnia, że szuka inspiracji do zmiany zachowania. Do bycia lepszym szefem i lepszym człowiekiem. A to najlepsza droga do tego, by dać sobie pomóc.

Start up, numer 2 (7) 2009

---

Tytuł książki zdaje się zakładać, że jej czytelnikami będą przede wszystkim ci, którzy dobrymi szefami już są. Niestety, w zrozumiały sposób zawęża to grupę odbiorców, albowiem o dobrego przełożonego trudniej dzisiaj niż kiedyś, gdyż dyktat osiągania dobrych efektów w bardzo krótkim czasie wyklucza najczęściej inwestowanie  w pracowników, których talenty procentują zazwyczaj po czasie.

Recenzentka wewnętrzna tej pozycji, Margareta Śliwicka, radzi, by czytać ją partiami, w zależności od potrzeb i aktualnie przeżywanych problemów. Te zaś mogą być rozmaite,
co wskazują nazwy poszczególnych rozdziałów – brak charyzmy szefa, jego „nieomylność i wszechwiedza”, firmowe tajemnice i plotki, nierówne traktowanie pracowników, kłopoty z właściwą ich oceną, manipulacja w firmie czy – o zgrozo! – przemoc.

Autorzy imponują oczytaniem i elokwencją nie tylko z reprezentowanej dziedziny. Sprawnie także posługują się polszczyzną, pisząc wartko, na luzie a niekiedy dowcipnie. To rzadko się zdarza, ale tę książkę naprawdę czyta się z przyjemnością. Nie zabrakło w niej również posługiwania się przykładami z codziennej pracy obojga państwa (nawiasem mówiąc, doktorów psychologii, trenerów i doradców).

Dodam na koniec, że „Jak być lepszym szefem. Inspiracje psychologiczne” to pożyteczna lektura nie tylko dla pryncypałów. Wartościowe nauki powinni z niej także wynieść specjaliści ds. public relations, zwłaszcza tych wewnętrznych.

KF, magazyn literacki „Książki”, nr 1/2010 (160)

---

Nie czytaj tej książki. Jest tak dużo kiepskich szefów, że nie będziesz się czuł samotny, dołączając do ich grona. Ale jeśli książkę przeczytasz, to będzie to jedna z bardziej trafionych inwestycji życia. Masz bowiem przed sobą kilka lat sukcesów i szybkiego rozwoju kariery menedżerskiej. Największą zaletą książki jest opis sytuacji oraz ich analiza w oparciu o rodzime realia i doświadczenia. Autorzy są doświadczonymi konsultantami biznesu, doradzająci rozwiązując problemy na osi Zarząd – szefowie – pracownicy w dużych spółkach giełdowych, ale i w małych i średnich firmach polskich. Rozwiązując nabrzmiałe konflikty oraz łagodząc złe emocje spowodowane fatalną komunikacją czy postawami w obrębie firmy, autorzy wysłuchali setki opowieści i „racji” zarówno pracowników jak też ich szefów. Powstał z tego zwięzły, usystematyzowany zapis drobnych i katastrofalnych błędów zarządzania, których łatwo było uniknąć.

Nie musisz się ze wszystkim w książce zgadzać. Nikt nie jest prorokiem, autorzy książki też nim nie są. Ale musisz mieć własne zdanie na poruszone w książce tematy i problemy, bo już jutro możesz się z nimi spotkać w pracy, albo już się z nimi spotkałeś i … nadal straszą nierozwiązane.

Jeśli masz lepsze niż autorzy recepty – podziel się nimi ze wszystkimi. Ale jeśli coś nie poszło tak, jak chciałeś, albo Ci się nie udało – poczytaj o błędach innych menedżerów. Może tam znajdziesz inspirację lub receptę na swoje problemy.

Zarządzanie, a szczególnie szefowanie zespołem ludzkim od zawsze było największym wyzwaniem. Nawet Bóg, po stworzeniu całego (wciąż niedoskonałego) świata, doświadczył pierwszego niepowodzenia, zmuszony do ustnego wypowiedzenia Adamowi i Ewie dotychczasowych, rajskich warunków egzystencji.

Dziś bycie szefem jest jeszcze trudniejsze, gdyż środowisku pracy i życia daleko do ogrodów Edenu, a człowiek współczesny jest narażony na znacznie więcej pokus i pułapek. Być może zauważyłeś ostatnio radykalną zmianę u swojego szefa. Stał się bardziej ludzki, ciepły, ma mnóstwo pomysłów, stał się dynamiczny, przeorał organizację pracy. Bądź pewien – Twój szef już przeczytał tę książkę. Dołącz do niego i idź daleko, na szczyt. Będziesz bogatszy w wielu wymiarach.

 

---

Organizacje coraz częściej podkreślają – brakuje nam liderów. Czy strategia employer branding to skuteczne narzędzie pomagające przyciągnąć potencjalnych liderów? O znaczeniu roli szefa/lidera w budowaniu wizerunku pracodawcy rozmawiamy z Pawłem Fortuną, współautorem książki Jak być lepszym szefem. Inspiracje psychologiczne.

Paweł Fortuna: Właśnie na tym zagadnieniu skoncentrowaliśmy uwagę w naszej książce Jak być lepszym szefem. Inspiracje psychologiczne. Podjęliśmy zagadnienie ciemnej strony przywództwa, ale nie narzekamy na szefów, ani nie piętnujemy ich błędów, raczej pozwalamy im zrozumieć przyczyny toksycznych zachowań i wskazujemy drogi przezwyciężenia trudności. Z moich obserwacji wynika, że każdy pracownik, który zmienił pracę może wskazać konkretny dzień, od którego zaczął poważnie brać pod uwagę opcję zmiany pracy. Przyczyny zazwyczaj są różne i często prozaiczne, lecz wydaje mi się, że za każdym razem sprowadzają się do braku szacunku wobec pracownika i braku doceniania. Typowy polski szef jawi się nam jako człowiek, który milczy, gdy wszystko idzie dobrze i utyskuje, gdy pracownik popełni jakiś błąd. Szefowie powinni zdawać sobie sprawę z tego, że również funkcjonują na rynku pracy, a opinia o nich z czasem będzie miała coraz większe znaczenie. Wierzę w to, że coraz więcej osób będzie spostrzegało swoje szefowanie jako służbę podwładnym, a nie jako coś w rodzaju łupu i przywileju. Bycie zwierzchnikiem to ciężka i odpowiedzialna praca.

PF: Nie dalej jak wczoraj ktoś mi opowiadał o grupie kierowników średniego szczebla, którzy wyjechali ze swoim przełożonym na dość interesujące, przynajmniej w moim mniemaniu, szkolenie. Ostatniego dnia poszczególne osoby zaczęły się powoli „urywać” ze spotkania. Po prostu mówiły, że muszą już jechać i wychodziły. Osobiście nie wyobrażam sobie, abym ja albo ktośz moich kolegów z uczelni odważył się zachować w podobny sposób na jakimś seminarium wyjazdowym z szefem katedry i zaproszonym gościem. Tu jednak nie było problemu, ale najciekawszy był wniosek, do jakiego doszedł zwierzchnik: Skoro oni wcześniej wyjeżdżają, to może nie ma sensu organizować takich szkoleń? Oczywiście jak w większości sytuacji szef ulokował przyczynę poza sobą i ustawił się na bezpiecznej pozycji poza wszelką odpowiedzialnością. Niestety jest to dość typowe zachowanie. Wszyscy znają powiedzenie: Jaki pan, taki kram. I wiadomo, że to prawda. Szef jest źródłem norm, które są szkieletem funkcjonowania organizacji, jej kręgosłupem i swoistą mapą jednocześnie. Na przykład, jeśli dla szefa ważna będzie estetyka, zapewne pracownicy będą starali się dbać o wygląd
i porządek. Szef wytwarza napięcia wewnątrz organizacji, które kierują ludzi do określonych działań. No, ale żeby to czynić jednak trzeba wykazywać się charyzmą.

PF: W każdej organizacji znajdziemy szefów, którzy ją niosą i szefów, których ona niesie. Ale z godnymi naśladowania wzorcami jest chyba rzeczywiście coraz gorzej. To, że mamy do czynienia z inflacją autorytetów to jedna sprawa, a to, że coraz rzadziej jesteśmy skłonni uznać czyjąś mądrość i poddać się wpływowi tej osoby to zupełnie coś innego. Obydwa zjawiska są znaczące. Charyzmie poświęciliśmy osobny rozdział książki. Rozpoczynamy go opisem wyników badań o zasięgu globalnym, w których poszukiwano cech doskonałego lidera. Niemal wszędzie cechy super-szefa pokrywały się z wzorcem charyzmatycznego przełożonego, ale polscy menedżerowie ujawnili tendencję do akcentowania też innych cech, np. opiekuńczości. Jest to zrozumiałe. Wszyscy wiemy, że doskonale funkcjonujemy pod kierownictwem silnego „wodza”, jednak w głębi duszy wolelibyśmy być głaskani po głowach i zwalniani z odpowiedzialności. Wymagający tatuś – tak, ale wyrozumiały tatuś – 3 x tak. Niezależnie od tego wielu szefów chciałoby kształtować swoją charyzmę. To nie jest takie proste, ponieważ charyzma zakłada wizję, determinację w dążeniu do celu i wiarę w sukces, którą jest się w stanie zarazić innych. Mądra prawda uczy: Tylko ten, kto płonie, może zarażać ogniem innych. Trudno ćwiczyć te kompetencje, ale wielu znanych mi menedżerów posiada je w formie „ukrytej”. Czasem wystarczy tylko iskra, by wyzwolić energię mentalnego arsenału.

PF: Charyzmatycznego przywódcę w książce porównujemy do pasterza, który idzie przed stadem, dostrzega lepsze miejsca pobytu, odpoczynku i szlaki wędrówki. Taką postać kontrastujemy z pasterzem, który idzie za stadem, pogania swoje owce i szczuje je psami. Trudno jest kroczyć na czele stada, dlatego wśród szefów mamy tak wielu administratorów, a tak niewielu prawdziwych liderów. Odpowiedzialność jest ogromna. Właśnie w jednej
z korporacji uczestniczę w projekcie modyfikacji sposobu sprzedaży usług. Jest to zmiana diametralna. Zostały opracowane stosowne narzędzia i strategie. Wiele osób dołączyło do „stada” realizatorów projektu. O słuszności poczynań zadecyduje obiektywne kryterium – eksperyment i obliczenie istotności różnic między odpowiednimi wskaźnikami. Odpowiedzialność jest ogromna i cieszę się, że akurat w tym zespole szef to rozumie. Miałem okazję współpracować z innym liderem, który, gdy sprawy przyjęły nie najlepszy obrót powiedział: Cóż… każdy idzie do nieba w pojedynkę. Oznaczało to, że teraz przestaje czuć się odpowiedzialny za zespół, bo każdy odpowiada za siebie. Fatalny, egoistyczny i tchórzliwy szef.

PF: Jeśli Pan pozwoli ujmę to inaczej. Każda organizacja ma szefów/liderów, którzy w każdym momencie ją symbolizują. Zarówno wtedy, gdy odbierają prestiżowe nagrody, jak i wtedy, gdy unikają wspólnych wyjazdów na szkolenia z podwładnymi. Wtedy, gdy mają doskonale zawiązany krawat i wtedy, gdy chodzą nieogoleni w brudnych butach. Wtedy, gdy chwalą swoich pracowników i wtedy, gdy przypisują sobie ich osiągnięcia. Tak, jak nasze ciało non stop komunikuje naszą płeć, wiek, poziom pobudzenia czy emocje, tak samo szef poprzez swoje zachowanie w sposób permanentny kształtuje wizerunek firmy. Nie pytajmy zatem o to, czy organizacja powinna poszukiwać szefów, którzy będą ją symbolizować, lecz, czy ma takich szefów, którzy właściwie kształtują jej wizerunek. Czy są to symbole siły charakteru, wyobraźni i pracowitości, czy też sprytu, próżności i braku szacunku do ludzi? Znam wiele pozytywnych przykładów szefów kierujących polskimi firmami, ale ich nie wymienię. Boję się, że mógłbym kogoś pominąć. Poza tym dobrym szefom chyba nie zależy na tego typu wyróżnieniach. Większość z nich patrzy na siebie dość krytycznie i często powtarza: Jest jeszcze wiele rzeczy do zrobienia…

---

 

Zapewne wielu potencjalnych adresatów wydanej przez Difin książki „Jak być lepszym szefem”. Już po przeczytaniu tytułu żachnie się –jak to: jeszcze lepszym…? Innych z pewnością zaintryguje podtytuł: „Inspiracje psychologiczne”, a wszystkich, którzy dadzą się wciągnąć w lekturę, z pewnością zaciekawi treść. Aby było jak na dłoni widać, co jeszcze można w szefach udoskonalić, by obraz był wyrazistszy, autorzy Paweł Fortuna i Małgorzata Torój skupili się na ciemniejszej stronie tego stanowiska, zachowaniach źle przyjmowanych przez podwładnych i obserwatorów. Główne z nich to: utrata kontaktu z załogą, brak charyzmy, trudności w przyjmowaniu i przekazywaniu krytyki, zbyt rzadkie docenianie pracowników, uciekanie się do kłamstw, manipulacji czy nawet aktów agresji. Sporo tego i zapewne lwia część szefów –być może słusznie – odrzuci większość przy pisywanych im wad. Inni potraktują je jako przykłady naganne, ale dotyczące osób trzecich. Reszta – może „dać się ulepszyć”. Tak czy inaczej - to poradnik dla szefów, ale jednocześnie książka dla każdego pracownika. Odnajdujemy w niej dziesiątki portretów kierowników, dyrektorów, prezesów, a nawet – patrz strona 20 – „pewnego prezydenta miasta”, który... lubuje się w nieustannych podróżach. Lektura to barwna, kwiecista, a dla umiejących czytać również między wierszami – bardzo pouczająca i przydatna.